齐齐奔跑 -- 骑士威科技

特殊普通合伙指合伙企业的一个合伙人或者数个合伙人在执业活动中因故意或重大过失造成合伙企业债务的，应当承担无限责任或无限连带责任，其他合伙人以其在合伙企业中的财产份额为限承担责任；合伙人在执业活动中非故意或者重大过失造成的合伙企业债务以及合伙企业的其他债务，由全体合伙人承担无限连带责任。

有限合伙指对合伙企业债务承担无限责任的普通合伙人与承担有限责任的有限合伙人共同组成的合伙。

一、学会把日常工作交由他人来做，这样你可以有更多时间来发展自己的事业
　　要授权，而不仅仅是对整个程序全盘管理。如果一个企业家把太多的时间花在任何人都能胜任的日常工作上，而从来不考虑老板应做的战略计划及高层次的管理工作，那么其代价有时是致命的。如果你允许人们做决定的话，他们会做得很好。他们也会犯我们都会犯的错误，但他们可以学习而且下一次会做得更好。权利下放，是一个公司成长的惟一途径。

二、有经商技巧的头脑，必须经过这样一些过程才能造就
　　深入地了解你的产品，经常地听取用户意见，培养你的搭档和下属具有一种能感知企业内部资金流入流出状况的直觉能力，与你的搭档和下属一起精诚合作，并把自己以往获得的经验，与他们分享，商业头脑的获得会使你的注意力迅速地集中在点上。
　　（一）要找准自己的用武之地，不能脱离实际，好高鹜远；
　　（二）把主攻方向确定在一个特定的而非漫无边际的范围是非常重要的，公司起步时要如此；
　　（三）循序渐进比起贸然闯入一个知之甚少的陌生领域来说，是促成公司快速增长的更为可取的方式，欲速则不达，往往会带来鸡飞蛋打、功亏一篑的悲惨后果。

三、花大价钱，尽可能招聘最好的人才
　　这将会给公司带来比你付出的高薪多得多的利润和好处，因为，如果你的员工是一流的，你公司便也成了一流的。
　　老板必须清楚公司需要什么样的员工，并且让公司的每个员工知道自己的职责范围，同时要培养他们的团队精神，使之与其他员工默契配合。只要做到这一点，费点时间和精力也是值得的，不仅有利于老板明白自己需要什么样的人才，还有利于公司吸引人才。
　　一般来说，部门经理要在自己公司内部选拔，而优秀的销售员和市场营销人员则要到竞争对手公司里去聘请。

四、创业之前，应当不辞辛苦地去了解其他公司的薪金制度
　　还要建立定额销售制度，完成销售额的员工将获得公司毛利一定比例的收入。完不成销售额者收入会少些，超额完成收入相对要多一些。企业刚起步时，你对薪金制度了解得越多，公司今后的发展越容易。
　　企业从创办的第一天起，就应该有书面的规章制度。不严谨、漏洞百出的规章制度，会给公司经营带来麻烦。没有任何规章制度的公司，只会落到举步维艰的境地。
　　规章制度最大的好处是：使每个人都处在相同的行为准则下朝着共同的目标前进。如果老板你不制定这个准则，指明这个方向，那么员工就会自行其事。
　　在规章制度中，不能限制老板处理事物的决定权。对违反规章制度的后果也要清楚地写入，比如，对于那些在工作中一贯失误者，根据记录这样的人最终会被解雇。但准则的重点应放在员工对工作的表现上。

五、任何事情都不要独自一人去做，合伙人会带来无价的帮助
　　要在你的能干员工中找到“伙伴”，来合伙做生意，但事先应该有一个书面的协议，写明双方应承担的权利和义务。通常，双方应能为公司的发展带来不同的经营才干、经验或其他相关的优势。
　　友情不能维持合伙关系，事实上，生意上的合伙关系很容易破坏多年的友情。合伙要想成功、愉快，必须在合伙之前先写好协议。如果是两个意见经常相背者合伙，更应该有书面协议书。
　　典型的协议书应该说明生意的具体目的、说明每个合伙人有形的(资产、财产、设备、专利等)和无形的(服务、特有技术、关系网等)投入，以及每个人在收入上应得的百分比。这样的协议允许合伙人占有的公司股份各不相同，但一定要说明各个合伙人在公司管理中的地位和职务，是否允许合伙人从事公司以外的其他业务等。有一点最重要，那就是合伙双方以什么样的方式结束合伙关系，对此一定要在协议中写明。

六、一开始就建立一个专业的管理班子，要从“小作坊”变成一个正规的公司
　　“小作坊”式的管理方式会给你带来巨大的工作压力，公司发展也会因此而极为缓慢有限。公司规模小时，一个人独自管理还算行得通，但当你开始做上百万元的大合同时，客户会关注你的公司是否具有专业的管理水平，你这时要靠一个正规而专业的管理班子运转了。
　　你首先应该分析公司每天都在做什么？如何做的？以及公司的主要收益是哪些？这些调查不能急于求成，而要细心有加。这一过程，既帮助企业权力下放，又指导有针对性的招聘那些人品和才能都适合公司发展的人才。严谨的调查有助于这些工作的进行。要为一个职位找到最合适的管理人才，必须经历一个漫长的过程。你必须要了解他们每个人的特点，以便因才施位。
　　你不能随便找一个人便完事大吉，必须不停地挖掘，要把有真才实学的人选进公司。许多公司在朝专业化管理转变的过程中消亡了，原因就在于没有建立起一个高效、专业的管理班子。要搭建这个班子，必须遵循以下几项原则：
　　（一）聘请有经验的人员；
　　（二）选择素质较高的人；
　　（三）力图使其拥有的经验和才能适应公司的环境；
　　（四）尽量到你过去共过事的朋友中去寻找；
　　（五）管理层的人数要尽可能地少；
　　（六）盯住目标--利润才是最终目的。
　　这一搭建过程十分艰辛。开始，你不可避免地要同一群你不认识、不了解也难以信任的人相处，这些人会经常更换，直到最为满意的群体。
　　也可以采取通过“顾问”体系来形成管理班子的办法：先从一些职业退休人士或业务关系中有这方面经验者中聘请，他们能够弥补你的年轻员工经验不足的缺陷。对每个年轻的管理人员都配有一个顾问指导其工作。这样一来，公司的管理班子很自然地就随着业务的增长而成熟起来。